之前总觉得两点论和重点论是什么这种书本理论，都是悬浮的空洞概念，根本没法用到日常做事里，直到接手团队的日常统筹工作，连续踩了两次大坑，才实打实摸清楚这两个概念的落地逻辑。
最开始接手统筹工作，心里抱着周全的想法，认定所有工作内容都有价值，哪一块都不能松懈。白天泡在琐碎的日常对接、数据统计、人员协调里，晚上还要熬夜打磨核心项目方案，想着只要把所有环节都兼顾到位，工作结果就一定不会差。整整熬了二十多天，每天连休息的空隙都很少留，可月度复盘的时候结果却一塌糊涂，细碎的杂事处理得毫无纰漏，但核心项目进度严重滞后、方案漏洞百出，整体工作完全没有产出，忙活了半天只攒了一堆无效忙碌。
那阵子越想越憋屈，明明全程尽心尽力，事事都顾及到了，最后反而一事无成。
折腾好久才搞明白，这就是不懂两点论的典型问题。两点论从来不是让你对所有事情平均用力、面面俱到，它的核心是凡事都有两面、有主次、有利弊，看待问题不能钻单一的牛角尖，做事也不能只盯着一个维度死磕。当时眼里只看到“每项工作都要做好”这一个层面，完全忽略了个人精力有限、工作任务有轻重之分的另一面，看似周全稳妥，实则是片面又低效的蛮干。
弄懂这点之后，又偏激地走向了另一个方向。
刻意抛弃所有细碎工作，死死盯着核心项目发力，把全部时间和精力都砸在方案打磨、进度推进上，直接放任日常数据核对、部门对接这些次要工作自由发展。那段时间核心项目推进速度飞快，看着成效特别显著，本以为这次能交出完美结果，没想到月底考核直接翻车。零散工作的疏漏堆积成了硬性扣分点，数据错误、对接断层的问题接连爆发，直接抵消了核心项目的所有成果，整体成绩依旧不合格。
后来才反应过来，重点论也不是让人舍弃次要、只抓核心。重点论是在两点论的基础上，分清矛盾的主次，在兼顾全局两面的前提下，把核心资源倾斜到关键环节上。只讲两点不讲重点，就是平均主义的内耗，事事抓事事松；只讲重点不讲两点，就是片面冒进的偏执，抓了核心丢了根基，最后依旧功亏一篑。
慢慢摸索出最实用的做事方式，先看清手头所有工作的两面性，分清主次、轻重、利弊，做到心里有全局，再集中主力攻克核心重点，次要的琐事只做维稳兜底，不拖整体进度的后腿就够了。
至今最后悔的，是一开始轻视了基础理论，非要亲身撞墙才肯变通。